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A partir de la década de los noventa se comenzó a utilizar la táctica del recorte de personal para asegurar la sustentabilidad de las organizaciones. Sin embargo, no conviene asegurar la existencia de una firma debilitando sin justificación su planta laboral. Vamos a proponer una alternativa más inteligente y redituable.

El mejor plan de sustentabilidad empresarial

A partir de la década de los noventa se comenzó a utilizar la táctica del recorte de personal para asegurar la sustentabilidad de las organizaciones.

Sin embargo, tras haber aplicado una medida así de radical, ¿cómo estar seguro de que el trabajador cesado no era el único que tenía la capacidad para negociar con esos clientes tan quisquillosos?

¿O si acaso era el único que conocía de la “a” a la “z” la tramitología fiscal de la empresa?


No conviene asegurar la existencia de una firma debilitando sin justificación su planta laboral. Vamos a proponer una alternativa más inteligente y redituable.

Medidas razonables

Si se tiene decidido efectuar un recorte de personal con el fin de ahorrar y así facilitar el saneamiento de las finanzas de una compañía, conviene tomarse un período planeación intensa para desarrollar ese recorte de una manera razonable.

Lo que procede es llevar a cabo un análisis para conocer cuáles son los objetivos de la compañía en términos de supervivencia, por ejemplo, en un período de dos a seis años. Durante ese lapso será posible determinar qué trabajadores son indispensables y cuales son prescindibles sin menoscabo de la productividad.

El fin de todo ello es establecer los objetivos a futuro de una organización y por lo consiguiente las estrategias precisas para alcanzarlos.

Cinco etapas de un mismo objetivo

Vamos a comentar, un posible sistema de gestión del conocimiento que debería ser utilizado previamente a cada intención de efectuar un recorte de personal.

1.- El recorte debe ser considerado como la última alternativa posible. Hay que analizar cuidadosamente quienes son indispensables y cuáles conocimientos los tornan así.

2.- Si no queda otro remedio, por lo menos hay que establecer un vínculo laboral con las personas indispensables a modo de consultores empresariales.

3.- Hay que diseñar un sistema y rutinas que paulatinamente devengan parte integral de la cultura de la firma. Hay que propiciar un intercambio de conocimientos.

4.- Es preciso asignar un específico valor para compartir. Que se torne un factor de peso incluso en posibles evaluaciones.

5.- Existen empleados clave que consideran el conocimiento como una propiedad de su exclusividad. Es necesario hacerles la invitación para que lo compartan con los demás. Entre los medios para compartir el conocimiento se pueden establecer rutinas cotidianas, fomentar la apertura de foros y charlas y finalmente, medir y evaluar a todos los colaboradores de acuerdo a su voluntad de crecimiento laboral.